Pisałem już o tym, w jaki sposób Howard Schultz stworzył sieć kawiarni Starbucks. Dziś natomiast chciałbym krótko wspomnieć o jego powrocie do zarządzania firmą. Tak naprawdę nie jest to odosobniony przypadek – Steve Jobs także wracał, by postawić na nogi Apple, a i w polskich realiach zdarzały się analogiczne historie.
Gdy firma odnosi sukces na dużą skalę, zarządzający nią często odnoszą wrażenie, że rozwój jest jakby automatycznie wpisany w istotę marki. Wydaje się, że jeśli biznes został „dobrze ustawiony”, wystarczy zająć się bieżącą obsługą i wszystko będzie dobrze. Niestety, równie często okazuje się, że to nieprawda.
Nie istnieje biznes, którego nie trzeba doglądać.
Nawet jeśli wydaje nam się, że wszystko funkcjonuje samo, niemalże jak perpetuum mobile, jest to złudzenie. Machina z czasem zwalnia, podczas gdy konkurencja przyspiesza.
Gdy wizja zmienia się w korpo…
Coś takiego zdarzyło się także Starbucksowi. Niby wszystko jakoś się kręciło, powstało mnóstwo nowych kawiarni, firma rozrosła się w wielką i teoretycznie perfekcyjnie zorganizowaną korporację, a jednak klienci coraz rzadziej zaglądali do Starbucksa na kawę. Najwyraźniej zaczęło brakować im tego „czegoś”, co sprawiało, że właśnie te kawiarnie uważali za swojej ulubione.
Problem w tym, że w zbiurokratyzowanym korpo analizuje się słupki i tabelki, a nie tak ulotne kwestie jak klimat, atmosfera, czy sympatia. Paradoksalnie jednak, to właśnie takie mgliste niuanse mają olbrzymi wpływ na generowane przychody.
Dlatego właśnie, gdy Starbucks zaczynał sunąć w stronę przepaści, Howard Schultz powrócił na stanowisko CEO, czyli dyrektora zarządzającego. Co ważne, na początku nawet on sam nie zdawał sobie sprawy z tego, jak zła jest sytuacja. Wydawało się, że to, co przeżywała firma, stanowiło raczej drobne i przejściowe problemy. Tak naprawdę jednak zaczynał się potężny kryzys, który trwał około trzech lat i który pewnie pogrążyłby Starbucksa „na amen”, gdyby na czele firmy nie stanął ktoś, kto będzie potrafił wskazać kierunek i ogarnąć sytuację spojrzeniem szerszym od tego, jakie wystarczy do objęcia wzrokiem kolumn Excela.
Właściwie okazało się, że to, co najbardziej zaszkodziło Starbucksowi to zachłyśnięcie sukcesem. Firma radziła sobie świetnie, ale sprytni menedżerowie wciąż szukali możliwości zwiększenia zysków. I znajdowali je, chociażby oszczędzając na jakości kawy, czy też kierując przekaz marketingowy jak najszerzej, by docierać do jak największej grupy klientów.
Marka zaczęła się rozmywać – coraz bardziej stawała się nijaką masówką, a marsz ku przepaści przyspieszały tak kluczowe elementy jak zbyt długi proces zaopatrywania kawiarni i coraz niższy poziom obsługi klienta. Trzeba było jednak znacznego pogorszenia wyników, by osoby zarządzające Starbucksem przejrzały na oczy i wyciągnęły wnioski.
Klient przede wszystkim
Howard Schultz uratował sytuację wcale nie dlatego, że potrafił liczyć lepiej od menedżerów. Istotą jego zwycięstwa był powrót do wizji, która towarzyszyła mu, gdy tworzył markę sieci kawiarni. Według mnie to ta niesłychana konsekwencja, wręcz ślepy upór za własnym wyobrażeniem, pozwolił przywrócić Starbucksa na właściwe tory. Z jednej strony nowy-stary prezes nie bał się wprowadzić bardzo radykalnych zmian w przedsiębiorstwie, z drugiej – wizja była dla niego czymś ważniejszym, czymś ponad procedurami.
Według nowych zasad określonych przy udziale Schultza, Starbucks powinien przede wszystkim koncentrować się na kliencie. Dlatego absolutnie nie można oszczędzać na jakości kawy, a nawet na takich kwestiach jak… grubość papieru w toaletach (gdy ma się setki kawiarni, może być to bardzo kuszącą oszczędnością). Dla marki ważne stało się także, by jednoczyć wokół siebie ludzi, autentycznie uczestniczyć w życiu lokalnych społeczności i działać etycznie.
To oczywiście ogólne hasła, jednak to właśnie od nich wychodziły kolejne, bardziej konkretne działania. Tak naprawdę zmiany były przeprowadzane na każdym polu funkcjonowania firmy. Poprawić trzeba było wszystko, co tylko możliwe.
Redukcja kosztów nie obyła się kosztem jakości kawy, ale trzeba było zamknąć kilkaset kawiarni. W tych, które pozostawiono, należało przeszkolić baristów (w tym celu Schultz wprowadził szkolenia zdalne), zakupić lepsze ekspresy do kawy, a także wprowadzić na rynek nowe, innowacyjne napoje (tylko tak można rzucić wyzwanie konkurencji). Do tego doszły sprawy związane z nową aranżacją lokali, organizacją systemu lojalnościowego, czy też z większą koncentracją na obecności w internecie (Starbucks był jedną z pierwszych globalnych firm, które świetnie wykorzystały możliwości, jakie daje chociażby Instagram).
Podkreślę jednak jeszcze raz – Howard Schultz nie zmienił wszystkiego. Choć przystosował biznes do nowych czasów, wciąż opierał się na pierwotnej idei, która towarzyszyła mu na początku tworzenia firmy.
Kluczem był pomysł, by jednoczyć ludzi wokół kawy w sposób podobny do tego, jak dzieje się to we włoskich kawiarenkach, w których barman zna większość swoich klientów po imieniu.
I choć w wielu aspektach Starbucks wydaje się przeciwieństwem takiego miejsca, to właśnie wierność kluczowym wartościom umożliwiła marce powrót do rynkowej czołówki.
I to właśnie najważniejsza lekcja, jaką ma dla nas „pan Starbucks”.
Tekst przygotowałem w oparciu o książkę „Starbucks. Sztuka wyciągania wniosków z porażek, czyli rewolucyjny przepis Shultza na wielki sukces”, Howard Schultz i Joanne Gordon, Znak, 2012
Spodobał Ci się ten wpis?
