Pracujemy dużo, ale mało skutecznie. Nie, nie chodzi o to, że nie jesteśmy efektywni. Raczej – zbyt rozproszeni, przez co podejmowane wysiłki generują mnóstwo pracy, zmęczenie, a przy tym mało trwałych, naprawdę istotnych efektów. W czym tkwi problem? Często ani w lenistwie, ani w prokrastynacji.

Jak to możliwe, że nieustannie odczuwasz zmęczenie i masz wrażenie uczestnictwa w maratonie, pomimo że wykonujesz jedynie pracę biurową? Przecież twoje obowiązki nie są aż tak ciężkie! Nie pracujesz przy taśmie produkcyjnej, nie nosisz ciężkich paczek, a jedynego obciążenia doświadcza Twój umysł!

Tymczasem gdyby ciebie – pracownika umysłowego – na koniec dnia postawić obok osoby pracującej fizycznie, mogłoby się okazać, że to twój stan jest o wiele gorszy. Możesz odczuwać znacznie mniej energii niż osoba, która wykonywała obiektywnie cięższą pracę, ale w ciągu dnia doświadczała dużo więcej różnorodności – zarówno pod względem rodzaju wykonywanych zadań, jak i relacji z ludźmi.

Jak to możliwe? Być może pewną podpowiedzią będzie cytat z książki Cala Newporta „Powolna produktywność”:

„Uwagę często rozprasza nie samo wykonanie małego zobowiązania, ale raczej wysiłek poznawczy wymagany, aby o nim pamiętać, martwić się nim i ostatecznie znaleźć na nie miejsce w harmonogramie.”

Określenie „mieć dużo na głowie” dobrze odzwierciedla istotę rzeczy.

Gdy myślisz o pracy, twój umysł jest w pracy

Zmęczenie pracownika umysłowego nie wynika często z technicznej trudności wykonywanych obowiązków, ale z obciążenia dużą ilością (nawet drobnych) spraw i odpowiedzialnością za nie. Dlatego tak bulwersują mnie przypadki, kiedy szefowie dzwonią do pracowników (lub innych menedżerów) w sprawach zawodowych po godzinach pracy, w weekendy lub w czasie urlopu. W ich przekonaniu nie zrobią nic złego, jeśli zadadzą jakieś pytanie w czasie wolnym. Przecież to tylko pytanie, wystarczy prosta odpowiedź i koniec – enjoy your freedom!

Problem w tym, że takie wybicie z wypoczynku trwa znacznie dłużej niż sam telefon, e-mail czy wiadomość na Messengerze. Nasz umysł momentalnie wraca do pracy i może nie być w stanie opuścić jej przez kolejnych kilkanaście minut, a czasem znacznie dłużej. A umysł, który nie wypocznie, będzie pracował znacznie gorzej również wtedy, gdy powróci do pracy.

Tak więc ci  wszyscy szefowie, którzy pilnują, by ich podwładni nigdy nie zapominali o firmie, na dłuższą metę szkodzą swoim własnym interesom. Nigdy nie uwolnią pełnego, kreatywnego potencjału swoich ludzi, ponieważ jakość wymaga czasu, przestrzeni, a często także nabrania dystansu do bieżących spraw.

Gdyby żyła, mogłaby to potwierdzić Maria Skłodowska-Curie, ale nie inaczej twierdziłby zapewne Mikołaj Kopernik czy pisarka Jane Austen. Co ich łączy? Choćby to jedno – nie działali w pośpiechu, ani pod presją. Nad swoimi priorytetowymi projektami pracowali przez wiele lat, robiąc sobie w międzyczasie długie przerwy. To dlatego osiągali rzeczy wielkie – twierdzi Cal Newport.

Jakości nie da się zmierzyć ilością

No dobrze. Skoro już ponarzekałem na wszędobylski pośpiech oraz wyniszczające poczucie presji, to czas odpowiedzieć na pytanie: co możemy zrobić, żeby to zmienić?

Najprostsza odpowiedź: zmienić szefa.

  • ZONK!

W wielu przypadkach będzie to zła odpowiedź. W praktyce może się okazać, że nawet zmieniając pracę kilka razy do roku, w każdej doświadczysz podobnego „zniewolenia” i nadmiernego obciążenia pracą.

A więc może zmienić siebie?

  • Lepiej!

Jeśli pracujemy w biurze, zdalnie, a tym bardziej, jeśli wykonujemy pracę kreatywną, bardzo często nikt nie patrzy nam na ręce. To my sami planujemy swoją pracę i mamy wpływ na to, jak bardzo będziemy nią obciążeni.

Owszem, nawet w korporacjach zdarzają się psychopaci, którzy próbują mierzyć liczbę uderzeń w klawiaturę na godzinę, ale należy to jednak uznać za przypadek skrajny. O ile twoja praca nie polega na bezmyślnym przepisywaniu danych, podobnymi metodami nie da się zmierzyć efektywności.

Jeśli faktycznie wklepujesz dane, wtedy tak. Sam wykonywałem kiedyś taką pracę i nie byłem w stanie dorównać prędkości, z jaką klikała moja koleżanka. Szybkości z jaką to robiła, nie jestem w stanie nawet opisać, ale tak, z pewnością była wówczas dużo bardziej efektywna niż ja. Wyższa prędkość oznaczała większą wydajność. Podobnie może być wówczas, gdy pracujesz przy taśmie i masz wkładać do pudełek przesuwające się po niej produkty. Możesz wtedy doskonalić się w jeszcze szybszej pracy fizycznej, prawie wcale nie męcząc przy tym umysłu.

Problem w tym, że choć wysokie tempo możesz narzucić swoim mięśniom, to jednak umysł do wydajnej pracy wymaga zupełnie innych warunków. To dlatego, że jego sprawność polega na czymś zupełnie innym niż szybkie wbijanie klawiszy lub pakowanie pudełek.

Systemy mierzenia wydajności, które powstały w erze industrialnej z myślą o kontroli pracy w fabrykach, kompletnie nie sprawdzają się w erze post-industrialnej, a już szczególnie w kontekście pracowników umysłowych. Tymczasem podejście nasze, naszych szefów i całych organizacji wciąż najczęściej tkwi korzeniami w XIX wieku.

Sądzimy na przykład, że jeśli na początku dnia mamy szczelnie wypełniony harmonogram, a wieczorem wszystkie pozycje zostały odhaczone, to znaczy, że jesteśmy efektywni. Ale to nie musi być prawda!

Lista zadań do zrobienia mówi tylko o ilości załatwionych spraw, ale nie mówi zupełnie nic o jakości wykonanej pracy. Mimo to, wiele firm promuje i premiuje tych pracowników, którzy „pracują dużo” (ilościowo), ale byle jak (bo przecież i tak mierzy się tylko liczbę odhaczonych „tasków”).

Zauważ jednak, że nawet jeśli do twoich zadań należy sprzedaż, to liczba sprzedanych produktów lub usług nie musi jeszcze dawać odpowiedzi na pytanie, czy klienci są zadowoleni i czy będą mieli ochotę wrócić po kolejne zakupy. Możliwe, że w tej samej firmie ktoś inny sprzeda mniej, ale przez to, że każdemu klientowi poświęci więcej czasu, zbuduje bardziej lojalną grupę odbiorców. Kto więc okaże się lepszym pracownikiem? Niestety, będzie to można ocenić dopiero w dłuższej perspektywie.

Produktywność wymaga czasu i koncentracji

Właściwie książka Cala Newporta „Powolna produktywność” mogłaby się zamknąć w objętości kilkunastu lub kilkudziesięciu stron. A jednak, przeczytałem całą i to z niekłamaną przyjemnością. Zagłębiając się w lekturze, czułem jak bliskie jest mi podejście autora do produktywności.

O tym, że coś nas łączy, po raz pierwszy pomyślałem w kontekście ustawiania harmonogramu. Według Newporta trzymanie się w miarę stałego harmonogramu i grupowanie podobnych zadań (np. spotkań lub odpowiadania na maile) w bloki, znacznie ułatwia wykonywanie codziennej „bieżączki”. Dzięki temu dużo mniej energii tracimy na myślenie o tym “co mam zrobić jako następne”. Drobne rutyny dnia codziennego (np. dzień zaczynam od wypicia kawy i sprawdzenia maili) mogą nam znacznie ułatwić organizację.

Nie udawajmy przy tym, że proste i rutynowe zadania możemy zupełnie wyrzucić z harmonogramu. Niektórzy mówią, żeby usuwać wszystko to, co nie jest ani pilne, ani szczególnie ważne. Ale to niemożliwe! Dopóki nie zatrudnisz asystenta lub asystentki, musisz znaleźć czas także na wiele drobnych i rutynowych spraw.

Nie bierz jednak na siebie zbyt wiele. Poza masą niezbędnych drobiazgów, zarezerwuj w ciągu dnia także dłuższą (zazwyczaj kilkugodzinną) przestrzeń na priorytetowe zadanie – jedno, najważniejsze danego dnia.

Jeśli ktoś zgłosi się do ciebie z inną sprawą do wykonania, priorytet może się oczywiście zmienić (gdy sprawa jest naprawdę pilna), ale najlepiej będzie wskazać takiemu interesantowi pierwszy wolny termin. Ciekawym sposobem może być nawet udostępnienie mu swojego kalendarza online, tak aby by mógł samodzielnie wpisać swoją prośbę w pierwsze okienko, które masz wolne. Może się wtedy okazać, że gdy taki delikwent zobaczy, jak dużo masz pracy, w ogóle odpuści, ale nawet jeśli nie, uzyska jasną informację zwrotną co do tego, ile czasu będzie musiał poczekać.

To tylko jedna z rozmaitych taktyk, jakie proponuje autor „Powolnej produktywności”. Ale to nie konkretne sposoby są w niej najważniejsze – te bowiem możemy sobie dobierać i modyfikować stosownie do charakteru naszej pracy. W książce znajdziemy wiele inspirujących przykładów z życia pisarzy, naukowców oraz samodzielnych przedsiębiorców. Nie brakuje w niej także nawiązań do specyfiki pracy w korporacyjnym Mordorze.

Najważniejsze są jednak trzy zasady:

  • Rób mniej rzeczy.
  • Pracuj w naturalnym tempie.
  • Niech jakość stanie się twoją obsesją.

Proste?

Na pewno po przeczytaniu „Powolnej produktywności” zmiana sposobu organizowania własnej pracy będzie dużo łatwiejsza, a niektórych z nas książka ta nawet czegoś… pozbawi. Dzięki Newportowi stracić możesz to specyficzne poczucie winy, które pojawia się za każdym razem, gdy zanurzony / zanurzona w pracy głębokiej, lekceważysz irytujące powiadomienia z telefonu lub komunikatorów. Skoro jakość wymaga poświęceń, zrezygnuj z tego, co przeszkadza ci w pracy, zamiast zajmować się wyłącznie ciągłymi „rozpraszaczami”.

„Jeśli przez 365 dni będziesz zbierać kropelki znaczącego wysiłku, przypomina nam McPhee, zakończysz rok z niemal pełnym wiadrem. Ostatecznie liczy się to, dokąd, a nie z jaką prędkością dotrzesz ani ilu osobom zaimponujesz tym, jak bardzo jesteś zajęty po drodze.

Szybkiego podejścia próbowaliśmy przez co najmniej siedemdziesiąt lat. To nie działa. Nadszedł czas, by spróbować zwolnić”.

Za książkę dziękuję Wydawnictwu Studio Emka