Motywowanie pracowników – co zamiast kija i marchewki?

Z motywacją jest trochę tak, jak z… miłością. Możesz kogoś przekonać do zrobienia tego, czego chcesz, wiele możesz wymóc prośbą lub groźbą, ale to nie to samo, co wewnętrzne przekonanie, że właśnie to ma sens. Dokładnie tak, jak nie można kogoś zmusić do zmiany uczuć, tak również nie da się go siłą zmotywować.

A jednak istnieją sposoby, które mogą sprzyjać – tak rozkwitowi autentycznej sympatii czy nawet miłości, jak i bardziej zaangażowanej pracy. Żeby było jeszcze zabawniej, część tych sposobów może się ze sobą pokrywać. Dokładnie tak! To, co sprzyja dobrym relacjom osobistym, może się także przekładać na udaną współpracę zawodową.

Szef krytyczny i agresywny – robi sobie dobrze cudzym kosztem

Przysłowiowy „kij i marchewka” to motywacja zewnętrzna, choć psycholog mógłby mnie od razu poprawić, że to zbytnie uproszczenie. Tak naprawdę motywujemy siebie zawsze sami, ale możemy to robić na dwa sposoby:

  • pod wpływem głębokiego przekonania, że określone zachowanie jest słuszne,
  • z powodu zewnętrznych bodźców – np. lęku przed karą lub pragnienia uzyskania nagrody.

O motywacji zewnętrznej mówimy wtedy, gdy siły napędowej naszego działania możemy się dopatrzeć gdzieś poza nami – np. wiążemy ją z chęcią zadowolenia szefa, uniknięcia nagany lub z pragnieniem dostania premii.

Z jednej strony wiele osób zdaje sobie sprawę z tego, że motywacja wewnętrzna jest skuteczniejsza. Jeśli z całego serca pragnę schudnąć i wierzę, że dieta oraz bieganie to najlepsze sposoby na osiągnięcia tego celu, będzie mi łatwiej zmienić nawyki żywieniowe i zacząć uprawiać sport niż wtedy gdy np. „dietetyk mi kazał”. Przykazy z zewnątrz najczęściej budzą opór, chęć ich podważania, omijania.  

Mimo to, tradycyjny model zarządzania w wielu firmach wciąż koncentruje się na kontroli, karach, krytyce, rywalizacji.

Słabo przygotowani menedżerowie są przekonani, że im bardziej dadzą upust swoim negatywnym emocjom, im bardziej zmieszają pracownika z błotem, tym bardziej zmotywują go do tego, by bardziej się starał i angażował. Wierzą w to niczym Erich von Däniken w UFO, choć nic nie wskazuje na to, by mieli rację.

Jedyną korzyścią, jaką niewyżyty menedżer odnosi ze swej bezpardonowej „mowy motywacyjnej” jest wyładowanie własnych emocji. Tyle, że taki sposób robienia sobie dobrze, jest jednocześnie sposobem na robienie źle firmie, dla której pracuje. Istnieje mnóstwo badań potwierdzających, że wiara w oczyszczającą moc „zdrowej zjebki”, ujmując to delikatnie, nie ma uzasadnienia w faktach. Bo nawet jeśli „zmotywowany” w ten sposób pracownik dostosuje się na moment do oczekiwań szefa, możesz być pewien, że ta „motywacja” przybierze za jakiś czas nie tylko postać frustracji, niechęci, wrogości, ale doprowadzić może w końcu do sabotowania działań zgodnych z interesem firmy, czy w końcu do zemsty.

Jeśli zainteresujesz się historiami pracowników wyprowadzających majątki firmy czy zakładających przedsiębiorstwa konkurencyjne wobec ich pracodawców, to zauważysz, że ich motywacją było najczęściej właśnie pragnienie zemsty za niedocenianie, niesprawiedliwe traktowanie, niedotrzymywanie obietnic i zupełnie nieuzasadnione stosowanie nadmiernej presji. I w przeciwieństwie do motywacji, jaką latami wykazywali pod wpływem „kija” swego szefa, to dopiero ta, która doprowadziła ich do nieuczciwych zachowań okazała się tą bardziej szczerą i autentyczną.

Czy jednak musiało tak się stać? Zazwyczaj nie. Nienawiść dojrzewa długo i trzeba ją było konsekwentnie pielęgnować, by np. cały zespół obrócił się przeciwko szefowi-ciemiężycielowi. Ale takie sytuacje się zdarzają.

A gdyby tak podejść do tematu inaczej?

Można też działać przeciwnie – zamiast agresji, pielęgnować dobre relacje, doceniać wkład pracowników i budować automotywujący się zespół. Czy jednak takie podejście nie jest oby ciut naiwne? Ja także się nad tym zastanawiałem i wcale nie byłem przekonany, dopóki nie przeczytałem „Głaskologii”.  

W książce Miłosza Brzezińskiego mało jest osobistych refleksji. Zamiast tego mamy gęstwinę rozmaitych wyników badań, które bardzo zgrabnie zostały  ze sobą powiązane i uporządkowane. Wszystkie razem prowadzą do wniosku, który znajdziemy już na początku: „poczucie wsparcia otoczenia jest potrzebne do życia, w młodym wieku wręcz niezbędne, by człowiek nie umarł” (dokładnie tak – chodzi o fizyczną śmierć!).

Faktycznie, książka ta rozprawia się z mitem, który intuicyjnie wielu osobom wydaje się słuszny – że komplementowanie innych nie prowadzi do niczego dobrego, że zbyt szczodrymi pochwałami łatwo można kogoś doprowadzić do tego, by przestał się dalej starać, a będąc dobrymi dla innych, sami prosimy się, by dostać od nich „po tyłku”.

Wniosek płynący z „Głaskologii” jest przeciwny – bardzo trudno zrobić komuś krzywdę będąc dla niego „za dobrym”, podczas gdy to raczej surowość (lub obojętność) prowadzi do wielu negatywnych konsekwencji.  I moglibyśmy to uznać za niewiele wartą gadaninę, może zemstę autora za jakieś przykre doświadczenia z dzieciństwa, gdyby nie to, że Miłosz Brzeziński każdą swoją tezę rzeczowo uzasadnia.

Szef wspierający – dolewa innym czekolady, by samemu spijać śmietankę

Porównanie dotyczące czekolady przewija się przez tę książkę wielokrotnie, dlatego nie będę go pomijał. Pozwolę sobie zacytować dwa fragmenty, które mogłyby stanowić najbardziej zwarte streszczenie „Głaskologii”.

„Za każdym razem kiedy robisz dla kogoś coś dobrego: pomagasz, wspierasz, chwalisz dolewasz mu czekolady. Za każdym razem kiedy coś od kogoś chcesz – wyciągasz dłoń z łyżeczką, żeby nieco tej czekolady podebrać.”

„Niekorzystanie z okazji, żeby dolać czekolady, jest marnowaniem okazji (…) Aby rościć sobie prawa do wpływu na czyjeś życie, trzeba mieć uskładane czekolady. Tak też się dzieje i strategia wspierania często opiera się wręcz na dolewaniu czekolady na zapas, bez jasnego powodu, ponieważ nigdy nie wiadomo, kiedy przyda się ją podebrać.”

Jeśli zrozumiesz te dwa cytaty, jasne stanie się niemal wszystko, o co chodzi w relacjach – tak zawodowych, jak i osobistych. Generalnie im więcej dajesz innym, tym więcej inni są skłonni dać Tobie. Im bardziej bezinteresowny się wydajesz, na tym większe zaufanie możesz liczyć. Jeśli wspierasz innych, możesz być niemal pewien, że w razie potrzeby dostaniesz od nich to, o co ich poprosisz.

Idąc dalej, dochodzimy także do istoty autentycznego przywództwa. Dobry lider na co dzień stara się przy różnych okazjach „dolewać czekolady” ludziom, z którymi współpracuje. Jego przysługi, gesty, dobre słowo – to mogą być bardzo drobne sprawy, które niewiele go kosztują, a jednak za ich sprawą zaskarbia sobie zaufanie otoczenia. Dzięki temu z kolei inni będą czuli się zobowiązani do „odwdzięczenia się”, a więc nie odmówią mu, nawet jeśli taki lider będzie oczekiwał całkiem sporo. 

Grupy społeczne, choć nie stanowią jednorodnych organizmów, działają według pewnych nieuświadomionych mechanizmów. Jednym z bardziej istotnych jest umiejętność analizowania wkładu poszczególnych członków w sprawy grupy. W sposób naturalny władzę przejmuje ten, kto w odbiorze większości najbardziej przyczynia się do istnienia i rozwoju grupy. W efekcie ten, kto jest najbardziej aktywny, pomocny, zaangażowany, najczęściej wskazywany jest jako lider.

Wnioski, choć prowadzą do nich liczne badania, okazują się więc zarówno zbieżne, jak i całkiem proste. Jeśli chcesz być szanowany jako szef i traktowany jako autentyczny lider (a nie uzurpator), musisz „zaopiekować się” swoim zespołem. Dbając o rozwój swoich pracowników, o realizację ich potrzeb, o zadowolenie z pracy, o poczucie sensu w tym co robią, a w konsekwencji, zapewniając dobrą atmosferę w pracy, będziesz uważany bardziej za ojca firmy niż za wzbudzającego lęk bosa.

Tak naprawdę jednak będzie to dla Ciebie bardzo opłacalne.

  • Pracownicy, którzy lubią swoją pracę i widzą w niej sens, rzadziej proszą o podwyżkę (potrzeba podwyżki wzrasta, gdy poczucie satysfakcji maleje, rośnie bowiem wtedy potrzeba uzasadnienia pozostania w kiepskiej pracy).
  • Osoby chwalone za efekty swojej pracy (nie chodzi o pochwały bez uzasadnienia), uzyskują wzrost poziomu wykonania zadań o 71%.
  • Dzięki dobremu samopoczuciu i zaangażowaniu pracowników sprzedaż rośnie nawet o 37%, a produktywność o 31%!

A teraz z drugiej strony.

  • Ostre dyskredytowanie czyichś osiągnięć w pewnych sytuacjach jest skuteczne, ale działa krótko. Bardzo szybko krytyka zaczyna przytłaczać i ludzie wykonują swoje zadania poniżej ich możliwości.
  • Ciągłe krytykowanie pracowników prowadzi do pogorszenia ich zdrowia (dla jasności – chorzy nie pracują wydajniej), a także do wyuczonej bezradności, która blokuje jakąkolwiek kreatywność i inicjatywę. Tacy pracownicy stają się jedynie biernymi wykonawcami zadań.
  • Wyniki badań z udziałem 130 zawodników lekkiej atletyki wykazały, że trenerzy używający agresji słownej nie tylko uważani byli za najbardziej niekompetentnych, ale także powodowali u zawodników spadek motywacji do treningów i osiągania wyników.
  • Gdyby nawet uznać, że częsta krytyka jest wyrazem troski o efektywność pracowników, to wówczas oznaczałoby to, że największą uwagę szefa zyskują najsłabsi pracownicy – a więc taka uwaga premiowałaby nieporadność. Co innego, jeśli skupimy się na wspieraniu sukcesów. 

Jeszcze kilka mitów do obalenia

Na koniec zebrałem jeszcze kilka popularnych mitów, które Miłosz Brzeziński w „Głaskologii” obala. Dotyczą one nie tylko motywacji, ale relacji międzyludzkich w ogóle. Sens mają więc zarówno w korporacyjnej dżungli, w małym januszowym biznesie, jak i w domowych pieleszach. Także wobec męża/żony i dzieci.  

Mit Prawda
Jeśli pochwalę X, on/a przestanie się starać. Jeśli pochwalisz X, będzie się starał/a  udowodnić swoim zachowaniem, że pochwała była słuszna.
Jeśli w relacji będę tylko dawał, inni to wykorzystają. Jest to możliwe, ale zdarza się rzadko. Dając coś innym, prawie zawsze możesz liczyć na wzajemność. Nie oznacza to jednak, że masz „poświęcać” się dla innych.
Najlepszą pomocą dla X będzie, jeśli udzielę mu/jej dobrej rady. Nikt nie stosuje się do dobrych rad. Pomóż drugiej osobie znaleźć rozwiązanie, ale nie mów jej, co konkretnie ma robić.
Pochwały najlepiej wyrażać podczas osobistego spotkania. Krytykuj w cztery oczy, ale jeśli jest ku temu okazja, chwal publicznie.
Liderami stają się samce alfa – przychodzą i rządzą. W praktyce największy wpływ na innych mają ci, którzy najpierw coś do grupy wnieśli.
Sprawiedliwość polega na tym, że pochwały i krytyka równoważą się 1:1. Efektywność X wzrośnie, jeśli na 1 krytykę przypadają min. 3 pochwały.
Podczas jednego spotkania można X za jedną rzecz pochwalić, a za inną zganić. W takiej sytuacji pochwała zostanie uznana za „zasłonę dymną”, która ma złagodzić krytykę. X uzna ją za nieszczerą i nie potraktuje jej poważnie. 

Wnioski są więc jednoznaczne. Wspieranie kogoś w pracy (i w życiu) przynosi więcej korzyści niż jedynie surowe rozliczanie z zadań. Docenianie czyichś mocnych stron i cieszenie się z jego sukcesów jeszcze bardziej wzmacnia pozytywne tendencje. Natomiast ciągłe skupianie się na wadach i niedociągnięciach powoduje, że ludzie popełniają jeszcze więcej błędów, a z czasem dystansują się wobec własnej pracy i w końcu w ogóle przestają się starać. 

Czy to znaczy, że nie należy udzielać negatywnych informacji zwrotnych? Że mamy przemilczać błędy i niedociągnięcia? Absolutnie nie. Rzecz jednak w tym, by zachować zdrowe proporcje. Skoro na głos mówimy “co jest nie tak”, mówmy na głos również o tym wszystkim, co zostało wykonane poprawnie. Rzecz więc nie w tym, by ograniczyć negatywne komunikaty, ale przede wszystkim, by rozszerzyć komunikację o to, co pozytywne (a co dotychczas najczęściej pozostawało przemilczane). To najlepszy sposób na skuteczną motywację – bardzo często lepszy niż podwyżka, a na pewno skuteczniejszy niż metoda kija i marchewki.

Ciekawe, prawda? 🙂 Po więcej odsyłam do książki.

 

Marcin

Chcesz pchnąć do przodu swój biznes, rozwiązać palące problemy lub nauczyć się czegoś nowego? Sprawdź, co mogę zrobić dla Ciebie i Twojej firmy -> Konsultacje i szkolenia dla przedsiębiorców. Możesz też zlecić e-marketing mojej agencji Empemedia.pl.

  • Piotr Mazurowski

    Zgadzam się, bardzo wiele zależy od “przygotowania” szefa, od jego podejścia do ludzi i zarządzania. Osobiście preferuje rozwijanie kompetencji przywódczych, które mogą zrównoważyć – może zastąpić? – kije i marchewki. Napewno zdecydowanie poprawić ich skuteczność (nie kosztem relacji i zaangażowania). Zapraszam także na stronę: http://zjedzmarchewki.pl